《左传庄公十一年》中有一句话说：其兴也勃焉，其亡也忽焉。
译为：兴盛很迅速，势不可挡；灭亡也很迅速，突如其来。
王朝兴替，其亡也由帝王。任何一个王朝衰败和灭亡的轨迹都有着惊人的相似。
同样，商业也是如此。
上文说到，小肥羊，火锅界曾经响当当的金字招牌。宫廷秘方+锡盟羔羊+不蘸小料的独特吃法，让它红极一时。仿照麦当劳、肯德基的连锁加盟制度，让它以三天一新店的速度，开遍了全国各地。
可在上市以后，创始人团队却急流勇退，把股权一步步出让给拥有肯德基、必胜客等品牌的国际连锁快餐巨头百胜集团。
外国管理层的水土不服也好，竞争策略的失误也罢，如今的小肥羊早已是风光不再。
连锁加盟，野蛮扩张；着手改革，全国第二；
2000年，也就是成立的第二年，小肥羊开始在上海、北京、深圳试水直营和连锁加盟店体系。最高峰的时候，3天就能开一家新店。才刚刚到2001年年底，小肥羊就已经遍地开花，拥有了445家加盟店，集团销售额达到15亿元。
小肥羊虽然开店的速度跟闪电似的，可在管理制度上却远远不达标。张钢也从快速扩张的狂喜中冷静了下来，开始琢磨着要收一收，不能让盲目扩张毁了小肥羊。
2004年，张钢拿出5%的股权，把蒙牛负责投资上市的副总裁卢文兵给挖了过来。
卢文兵，内蒙古乌兰察布市人，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
卢文兵来了后，经过一番仔细考察，提出了六个化的发展方向。哪六个化呢？服务标准化、连锁规范化、产品精细化、沟通信息化、战略国际化、管理系统化。
一个卢文兵，给小肥羊带来了质的改变。2004年，小肥羊以43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强榜的第二名。同一年，公司入围中国五百强企业，成了当年唯一一家上榜的纯餐饮企业。
规模跃进，必然失控；资本入局，两派分化；
问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。
为向更高层次发展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。
2008年6月，卢文兵成功带领小肥羊登陆香港主板，成为首个在境外上市的品牌餐饮企业，被业界誉为中国火锅第一股。
当年3i在完成对小肥羊的投资以后，项目负责人王岱宗，肯德基香港公司的总裁杨耀强，还有汉堡王的前副总占据了小肥羊的3个董事会席位。一年后，王岱宗和杨耀强正式接任小肥羊的CFO和COO，也就是首席财务官和首席运营官。
就这样，小肥羊内部出现了两支管理力量。一支是以卢文兵为首的内蒙籍旧高管，一支则是以王岱宗、杨耀强为代表的国际化新高管。
两派高管水火不容。一边想引入国际化的管理经验，一边说国外经验在中国水土不服。这边骂整天建这个系统那个系统，浪费资金、开店不力，那边骂鼠目寸光、没有远见，只关注短期利益。双方越闹越凶，怨气连天，逼得人在海外的张钢不得不二选一。
张钢选择了兄弟。2009年，杨耀强出走。2010年，王岱宗离职。
与此同时，小肥羊在大陆的增长也陷入了停滞，国际化经营遭受巨大挫折。
中国百胜梦，小肥羊入资本狼口。
张钢心里一直有个中国百胜梦，希望借助资本的力量把小肥羊打造成像肯德基，必胜客那样火遍全球的标准化餐饮品牌，于是还找到了肯德基和必胜客的母公司百盛集团，希望百盛能帮助小肥羊做大做强。
2009年6月，受金融危机的影响，3i把名下持有的小肥羊股权卖给了百胜餐饮集团，自己套现退出。打那以后，百胜成为小肥羊的主要股东，持股比例大约14%。
张刚本以为百盛入驻小肥羊后能带来先进的管理经验，没想到百盛进来后却毫无作为，原来不熟悉中国火锅业务的百盛，只想着控股小肥羊完成百胜布局中国餐饮的另一块拼图。
随后百盛不断增持小肥羊股份，并在2011年5月3日斥资近46亿港元直接收购小肥羊。
此时，小肥羊竟然完全进入了美国百胜的狼口，小肥羊开始完全参照肯德基、必胜客的标准化快餐流程，最终导致中西融合失败，昔日中华火锅第一股逐步淡出消费者的视野。
小肥羊还会卷土重来么？请听下回分解。
（假舟楫者）
